【言ってはいけない】使うな危険！パワハラ危険NGワード６選（グレーゾーン編）

2022年12月6日2023年4月9日

続き：危険！上司が部下に使うパワハラ危険な言葉６選（グレーゾーン編）

前回【訴訟の可能性！上司が部下に使うパワハラ危険な言葉６選①を書きました。今回は、パワハラと言われかねない、グレーゾーン領域に該当しそうなNGワードを取り上げます。むしろ、普段使いがちな言葉はこちらかもしれません。と言うのは、人格否定の領域を侵害していないために普段の会話として使われがちだからです。パワハラ危険領域NG言葉のグレーゾーンとして、6つ選出しています。

パワハラ危険領域NGな言葉のグレーゾーン

パワハラ危険領域NGワード①：なんでこんな簡単なことができないのか！

Why疑問形にも見えますが、相手の回答を待っている問いかけではなりません。質問ではなく、相手を責めています。というのも「こんなこともできないのか？」Why質問に答えた場合、becauseで答えたとしても「言い訳をするな」と言い返されることが推測されます。相手を責めても解決に至る発展性は見込めません。そして、簡単かどうかは、人それぞれの熟練度に依ります。相手にとっては、簡単ではない可能性が高いことを観察しましょう。また、指導者は「何が簡単なのか？」を言葉で伝えましょう。指導者は、仕事内容を行動レベルで言葉と動作で教えて、相手に「簡単だ」と認識させるように、仕事を描写し言葉で説明しましょう。

パワハラ危険領域NGワード②：ダメじゃないか！

「ダメじゃないか！」の解像度が指導者と相手で異なっていることです。言語化して伝えていないために、指導者のイメージが相手に共有されていないのです。よって、両者でネガティブシミュレーションを共有します。それを言葉で行うことです。イメージを伝える際には説明より状況を言葉で描写することです。その上で、どうなって欲しいのか？ゴール、達成イメージを相手が理解できるよう伝えましょう。

パワハラ危険領域NGワード：③前にも言ったよね？

以前に何度か言ったのに相手が理解できていない。それは、伝えた回数が足りていないということです。相手が理解し行動するまで伝え続けることが指導です。一方で、時間と労力にも制約があります。よって、1回における相手の理解の深度を改善向上させましょう。確認は大切です。ならば「前にも言ったよね？」のタイミングより、前に言った時「今言ったことでできますか？」と確認するほうが生産性が高いはずです。なぜなら、相手が理解していないならば、その時に理解できるまで説明することで無駄な時間の発生を防げるからです。

パワハラ危険領域NGワード④：常識でしょ？

あなたの常識は相手の非常識です。それほどに人それぞれ価値観は異なります。あなたの常識と相手の常識は100％違うというレベルを出発点におくのが妥当です。分かり合えないからこそ、言葉で伝える必要がある。「ここ（我が社/ここの部署）では、〇〇する必要がある」相手の常識に訴えて慮って欲しいというのは依存、つまり子どもです。ビジネスパーソンであれば、自分の意志は言葉で伝えましょう。（分かって欲しい）は、子どもの世界の幻想です。

パワハラ危険領域NGワード⑤：やる気あるの？

やる気の有無を聞く意図は何でしょうか？仮に相手が「やる気が出ない」と言ったら、仕事をしなくても許されるのでしょうか？部下の回答を聞いて不愉快になるのであれば、質問する意図はありません。やる気が出なくても、やるべきことを行うことが仕事の責任です。よって、やる気の有無を聞くことが必要無いですし、本来管理職としてマネジメントすることは「部下の能力発揮」です。上司の仕事は、部下が動きやすいように、周辺の不用な雑務を排除し、業務に集中できるように捌くのが上司の仕事です。

パワハラ危険領域NGワード⑥：忙しいから後にして/なんで早く言わなかったのか！

上司がメンバーからの報告連絡相談の時に「忙しいから後にして」と反応すると、メンバーからの自発的な報告連絡相談が減る懸念があります。上司としては、たとえ至急の仕事の真っ最中であったとして、まずは「どの案件なのかを確認しましょう。その上で、自分の目の前の案件と緊急性/重要性を天秤にかけて、対応を判断します。仮に、メンバーの案件より自分が取り組んでいる仕事のほうが優先順位が高い場合は、その旨をメンバーへ伝えます。そして、いつならば良いのか？　面談の日程の約束をして、一旦解散とします。

まとめ：パワハラNGワードに共通すること

パワハラNGワード６選に共通していることは「必要な言葉が足りない」ことです。 Why：なぜ、いけないのか？ How：どうすれば良いのか？ What：何がそうさせるのか？部下メンバーを動かすコツは、本人の納得です。本人が納得するためには、強制や説得ではなく、理解の肚落ちをしてもらうために、説明そして問いかけが大事です。説明するべきことは、上司が判断し結論に至った理由つまり思考プロセスを言葉で伝えることが肝要です。この思考プロセスの言語化がメンバーへインストールすることが、組織の価値観の共有になるのです。そして、上司が話すだけの一方通行ではなく、部下メンバーの思考を深掘りしてもらうために、問いかけをしましょう。例えば、「今わたしが話した会社の方針をふまえて、あなた自身がやるべき仕事に意義について、考えたことを話してもらえますか？」と言った感じです。上記に示した通り、Why（なぜ、この仕事をするのか？等）、How（どのように行うのが最大利益を出すことができるのか？どのように伝えれば相手に協力してもらえるのか？どうすれば良いのか？等）What（やるべきことは何か？何が行動を制限させているのか？等）、具体的なことから上位概念まで、問いかけることで、部下メンバーとのコミュニケーションを循環させていきましょう。もちろん、この問いかけとは、部下メンバーへの問いかけに限定せず、上司のあなた自身が自分への問いかけも含まれます。ぜひ、試してみてください。]]>